當市場需求不再狂飆突進，當過去的經驗不再完全適用于動蕩無常的新局勢，當一個個標桿企業或倒下或亦需不得不面對挑戰求變謀生……那些曾經取得累累戰果的中國企業們，怎樣才能在下一個十年迎風飛揚登頂全球，而非在巨浪撞擊下日趨式微？
文 | 本刊記者 仝亞娜
耿洪臣在一分鐘之內接連說了4次“拼命”，其略帶東北味兒的聲音中充滿了刻不容緩的意味。就在一個小時前，他剛剛送走了幾位法國客人，他們是專程趕來“催貨”的。
“我也知道不能延期交貨，但最近國際訂單一下子壓過來，確實有點兒應接不暇。交貨期都特別短，我們只能拼命去做！”按理說，供不應求對企業總歸是件好事兒，耿洪臣卻依然眉頭緊鎖，“這說明我們這套系統按照國際化要求的適應能力還需提高。這才十幾臺（盾構機）就堵上了，要是來了二三十臺呢？！”
如果這一幕發生在七年前，耿洪臣或許不會有這樣的感悟。那時，年方44歲的他受命執掌北方重工的帥印，正意氣風發地一面梳理整合企業內部的資源，一面遠赴歐洲將頗有威望的法國NFM公司收歸囊中。如他所料的是，北方重工由此擁有了開啟國際化戰略的一柄利劍，得以在全球盾構機領域大展拳腳，然而，整合過程中的一波三折、行業競爭態勢的跌宕起伏則不全在預料，中國乃至全球經濟的動蕩無常所帶來的市場需求的不確定更是始料未及。
國際化征途
“北方重工又處在一個發展的重要關頭……要加強市場開拓，在鞏固國內市場的同時，進一步強化‘得國際市場得天下’的理念。”
——耿洪臣
許多年以后，當耿洪臣憶及2007年8月28日的那個夏日，不知是否會有清晰如昨卻又恍若隔世之感。那一天，他向外界宣告了兩條消息，其一是北方重工的正式亮相，其二是以絕對控股方式收購了法國NFM公司。如果說前一條是“遲到補登”的話，那后一條絕對是吸引眼球的焦點新聞。要知道，轟動一時的中聯重科收購世界第三大混凝土機械制造商意大利CIFA，是在此一年之后；而又過了大約四年，三一重工才終于得償所愿買下了“大象”普茨邁斯特。
其實，早在2006年底，沈陽市委、市政府就決定將沈陽重型機械集團和沈陽礦山機械集團合并重組為北方重工集團。這樣算來，耿洪臣是在正式履新大半年之后，方才騰出空兒來面見公眾。那么，這段時間他在忙什么？
“我們正傾力打造一個重大裝備、高端成套的國際化知名公司；建設一個世界級盾構機制造基地……”從上述在新聞發布會上的發言中，可以窺見北方重工甫一亮相，目光便不在近處。而“重大裝備、高端成套”這簡簡單單的八個字，更是寓意深刻。
業內人士喜歡用“年長的新兵”來形容北方重工，這一對看似互相矛盾的詞語其實非常貼切。重組前，沈礦和沈重都是有著七八十年歷史的老國企，雖然在業內也頗具知名度，但多年來一個虧損一個微利，經營狀態堪憂。耿洪臣深深明白壓在肩頭的重擔。他知道，要想讓兩家企業形成合力，而非各自為政，必須為新誕生的北方重工擬定共同的愿景和清晰的定位，同時，還需借助一個支點，迅速打出威風！
在對手頭擁有的資源進行優劣勢分析時，耿洪臣發現，沈礦和沈重的某些產品可以互相搭配，形成較強的成套能力。以礦山設備為例，如果沈重的破碎、研磨設備和沈礦的輸送、堆取料等設備相結合，就可以為客戶提供整個選礦流程的系統服務。彼時，大部分中國裝備制造企業還停留在提供單機的階段，但從客戶對綜合解決方案的迫切需求來看，一種新的趨勢正在暗中萌發。這讓耿洪臣興奮不已，在長達數月的日夜思慮后，“重大裝備、高端成套”的全新定位終得面世！當時，大多數員工甚至部分高管成員，并未洞悉這一戰略定位之于北方重工意味著什么。不過，未來數年內，一個個鮮活的案例以及節節攀升的企業實力將為其提供注解、闡釋，懷疑者終將不再懷疑。
幸運的是，有一個可以撬動未來的潛在支點就在觸手可及的不遠處，唯一的障礙是要完成一場驚險的談判。
德國維爾特控股的法國NFM公司是一家頗有聲望的隧道掘進設備生產商，彼時位列全球前三。自2003年起，NFM就與沈重集團保持合作，并攜手拿下了青海引水工程、武漢長江隧道工程、廣州地鐵6號線等諸多不同型號的盾構機訂單，合同總金額達19億元。2006年年中，NFM董事會同意了沈重入股34%的方案，一方面緩解流動資金緊張，另一方面也看好中國誘人的市場空間。不過，北方重工組建之后，耿洪臣卻有了新的想法，“要么不進，要進就要絕對控股”。于是談判不得不重新啟動。期間，雙方一度劍拔弩張，甚至“有人拍了桌子、拂袖而去”。但中方堅持控股方案，短短數月內，先提出51%的控股方案獲得通過，后又上升至70%，并最終于7月27日凌晨兩點多達成協議。（2011年，北方重工再次出手，NFM成為其全資子公司。）
在此期間，耿洪臣十數次親赴德國參與談判，北方重工的揭匾儀式也一拖再拖。后來，干脆就和“控股NFM公司的新聞發布會”合二為一了。
然而，這邊鮮花與掌聲尚未散去，那邊質疑聲就不斷傳來。
“客戶都離你遠去了，不愿跟著擔驚受怕嘛。他們覺得，NFM被中國人買去了，那會不會把設備搬走、技術圖紙拿走，再把工廠關閉？”對于并購初期的國際市場反應，耿洪臣倒能坦然面對，“好在那會兒國內訂單充足，我就告訴大家先踏踏實實地把手頭兒的活兒做好。”
當然，企業內部也有不同意見。畢竟，原本指望著NFM開拓國際市場，沒成想反倒要靠國內市場“養著”？不能就這么焦灼地等待，要不要主動出擊？……類似的話往往剛一出口，就被耿洪臣壓下去了：“數千萬一臺的重大設備，怎么可能你說幾句話別人就相信了？先把企業經營好，不要懼怕什么！”
果然，并購之后的2008-2009年，NFM公司均實現盈利，銷售收入、利潤等核心指標呈兩位數增長。于是，外界的觀望、懷疑開始瓦解。正是有了這樣的基礎，雖然2010-2011年因競爭格局突變導致訂單大幅下滑（國內市場一下子冒出十數家盾構機制造企業，甚至原來采購盾構機的施工單位也加入進來），也能較快恢復過來。一場并購成敗如何，五年時間基本可以做出判斷。自2012年起，NFM的國際訂單增長迅速，先是奧地利、西班牙、意大利等歐洲地區的客戶，然后是中東海灣國家，再到澳大利亞、新加坡、香港等全面開花！
“做企業不可能今天說完明天就見效了，就算現在看上去好像一片繁榮，我也不敢掉以輕心。”七年的歷程說起來輪廓清晰，但初期因質量、服務等問題令客戶不滿甚至不得不更換NFM公司CEO，國內競爭格局突變導致訂單大幅下滑等經歷卻讓耿洪臣一刻也不敢放松，“國際市場是拿到不少訂單了，但怎么保證每一臺都能讓客戶覺得比以前的更好？這是我們要認真考慮的。”
當年，耿洪臣之所以千方百計將NFM收歸旗下，除了看中盾構機的前景外，還在于它與北方重工的“國際化戰略”息息相關。借助NFM公司，北方重工得以“在戰爭中學習戰爭、在游泳中學習游泳”，熟悉國際化運作方式，培養國際化管理人才，并創新成套模式，推動其他核心產品的國際化。在金融危機肆虐的2008年，北方重工逆勢獲得了巴西淡水河谷阿曼球團等近十個數千萬美元的訂單，其中埃塞俄比亞水泥生產線成套裝備總合同額高達2.97億元，不僅一舉改寫了沈重、沈礦時期單機為主的出口歷史，還激發了大家對成套合同的熱望——要知道，重組前沈重、沈礦的年產值均不過15億元！待到后來拿下一個又一個國際大單時，眾人才驚覺北方重工國際競爭力的蛻變。
“目前在手訂單中海外項目大約占1/3，未來我希望能穩定在50%左右，那么，熟悉國際規則、具備英文交流能力的國際化管理人才至少得30%以上。”耿洪臣時常琢磨這些事情，并在2013年度行政工作報告中特意提到營口臨港產業基地建設，以及智利、印度等區域分支機構，“這些全球產業布局是推進企業國際化進程的承載平臺與重要標志，我們這一代人要以‘功成不必在我任’的胸懷為北方重工的未來打基礎、留基業。”
“跨界”之舞
“北方重工要轉型升級，就不能固守原來的業務，而要伴隨著國家進步、時代發展進入新的領域。”
——耿洪臣
耿洪臣興奮地站起來，快步走到臺前。
“歷經三年的產品研發，北方重工終于踏入頁巖氣新能源領域，很高興和各位一起見證這一重要的歷史時刻！” 2014年3月19日，北方重工參加中國國際石油石化技術裝備展覽會并舉辦新聞發布會。那一日，議程中并沒有安排耿洪臣講話，但他卻中途按捺不住激動的心情，徑自走向前去，好一番直抒胸臆！
讓耿洪臣如此激動的幾位“主角”，那時正威武地站立在場館中，吸引著一波又一波觀眾的眼球。這是一套用于頁巖氣等非常規油氣田開采的高端壓裂成套裝備，包括壓裂車、混砂車及智能儀表車。其中，白色的儀表車在喧囂的場館中別有一番靜謐之美，而其內部的豪華配置也讓人大開眼界——兩米多長的沙發、50英寸的寬屏顯示器、24小時有冷熱水的飲水機、可存儲食物的電冰箱……無疑，這樣的格調徹底改變了人們對石油開采設備的印象，也體現了北方重工的設計理念——增加現場人員的安全性，降低疲勞程度，提高開采效率。
可能會有人覺得好奇：怎么北方重工也開始做石油裝備了？是真的能行還是湊個熱鬧而已？他們并不知道，為了這一天的華麗亮相，耿洪臣和北方重工的研發團隊已經籌劃、奮戰了近三年。
那是2011年初，在一次朋友聚會中，大家聊起美國的頁巖氣革命，“美國這個能源進口大國居然開始出口天然氣了”！這引起了耿洪臣的興趣，于是就開始搜集各種數據資料，反復分析判斷。
彼時，雖然關于美國頁巖氣革命的報道層出不窮，但對中國是否會發生、何時發生卻沒有統一的看法。在許多人看來，這似乎更像一個噱頭或傳說，畢竟，那時并沒有一個類似中石化涪陵頁巖氣田的商業化開采項目，讓人有據可依。然而，在復雜、模糊的商業環境中做決策，不正是考驗領導力的關鍵時刻嗎？
“中國要解決能源安全問題一定是一個綜合方案，頁巖氣應該是一個選項。我國已探明頁巖氣儲量與美國相當，只是開采難度更大，不過隨著技術進步和能源成本的上升，未來進行商業化開采的可能性還是很大的。”2014年7月3日，在他的辦公室中，耿洪臣向《中國機電工業》回憶決策的過程，“再說了，北方重工要轉型升級，就不能固守原來的業務，而要伴隨著國家進步、時代發展進入新的領域。”
在考察頁巖氣壓裂裝備的同時，北方重工正在遭遇一場意外的挑戰。2011年，由于國內競爭格局的改變，公司的盾構機訂單大幅下滑。這讓耿洪臣深感不安，按理說，盾構機也是北方重工的高技術新產品，但不過四五年的藍海期之后，競爭就開始加劇了。回想過去那些一個“殺手锏”就能使上十年甚至更長遠的日子，這不能不讓人警醒。
其實，自北方重工成立以來，中國經濟就開始進入一個復雜多變的新時期：市場需求不再狂飆突進，很多企業訂單甚至一度連續數月從懸崖跌落，柯達、諾基亞等一個個標桿企業或倒下或亦需直面挑戰求變謀生……也正是在這一時期，眾多中國企業才第一次真切感受到商業環境的瞬息萬變，如履薄冰之感前所未有。那么，該如何應對這一新常態呢？
2012年，海爾集團CEO張瑞敏在香港科技大學的演講中說，沒有成功的企業，只有時代的企業，企業所謂的成功不過是踏上了時代的節拍，但是，時代永遠在變，如果一次踏不上就有可能萬劫不復。所以海爾要搞“人單合一”、“自主經營體”，要把每位員工都驅動到市場上去和用戶零距離對接，再由用戶驅動組織的發展。而海爾正在進行中的組織結構變革，由“正三角”到“倒三角”再到“節點閉環的網狀組織”，就是希望海爾能夠“動態平衡”，和永遠變化著的時代融合在一起。
2014年6月，在華為內部的“管理研討會”上，任正非做了《為什么我們今天還要向“藍血十杰”學習》的講話，他說，即使在互聯網時代，科學管理仍未過時，我們仍然需要基于數據和事實的理性分析和決策，需要建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。我們要學習“藍血十杰”從點滴做起建立現代企業管理體系大廈的職業精神。只有建立起現代企業管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規模產品創新才能導向商業成功。面對不確定的未來，我們需要補上科學管理這一課。
或許，耿洪臣對此也深有同感。在以《科學規劃，深化改革》為主題的2014年度行政工作報告中，有這樣一段話：到今天，北方重工已經走過了七年的發展歷程，進入到一個新的發展階段，企業增長方式正在由“自由式恢復性”增長向“規劃式提升性”增長轉換。在新的發展階段，引領企業健康發展，仍然要繼續深入推進 “三大戰略”與“四個結構調整”；企業發展永無止境，實施“三大戰略”，推進“四個結構調整”也只有進行時，沒有完成時。
不管是“三大戰略”（技術、創新、國際化），還是“四個結構調整”（產品、市場、管理、人才）也好，其根本還是要回歸產品力。而要想持續不斷地為全球客戶提供令其滿意的產品與服務，往往需要提前布局，多儲備幾把“刷子”。
于是，2011年，北方重工決定將石油裝備作為戰略儲備項目，并開始組織專業化創新團隊通過國際間合作、自主開發等多種方式進行研發；2012年6月6日，與中國石油長城鉆探工程公司簽訂《戰略合作框架協議》（提出由長城鉆探公司負責壓裂工藝研究，北方重工完成壓裂裝備研制，雙方共同完成工業性試驗）；2013年，成立北方重工石油裝備有限公司，并與加拿大AMI公司就超高壓壓裂裝備核心技術開發開展合作；2014年3月，終得面世！
事實上，除了石油裝備外，北方重工還不斷將觸角延伸至相對陌生的領域，比如預制裝配建筑。據了解，其年產100萬m2混凝土預制構件自動化生產線研發工作已于2014年初全面啟動，很有可能搭乘沈陽市“現代建筑產業化試點城市”之東風，擇機綻放。
“一個好的經營者，對未來必須要有敏銳的、前瞻性的思考。市場需求原本就是不斷變化的，作為企業要想辦法適應，動態調整企業能力和市場需求之間的平衡。”或許，長達數年于混沌、未知中的探索經歷，賦予了耿洪臣不一樣的思考。而正是這種縝密的思考與布局，中國企業才有了躍升到下一個臺階的可能。■
