文 | 趙小剛
在新千年交替的前后20年里，在世界市場經濟廣袤的草原上，突然出現了一群活蹦亂跳的小羊，它們單純、善良、幼稚、活潑，仿佛草原上的一切都是那么美好，它們心無防備，甚至愿意與狼親近、和平共處。這群小羊就是眾多的中國企業。
來自歐美的一些世界500強企業，它們是在市場經濟草原上摔打了100多年的“老狼”，成為眾多中國企業爭相親近靠攏的對象。于是，狼和羊共同演繹了一場時而美輪美奐、時而悲歡離合的“大河之舞”……
“講政治”促成了與西門子的合資
寓言故事里狼的兇殘與狡詐給人留下了深刻印象。但是，看了姜戎先生寫的《狼圖騰》，完全改變了我對狼的不佳看法。狼其實是一種非常奇特的動物，它將超強的個人英雄主義與絕對的團隊精神融為一體，王者的氣勢與四海為家的胸懷讓人贊嘆不已！
我完全認同《狼圖騰》這本書中的一些觀點，中國長達一個世紀的衰落無不與以強悍的游牧性格，特別是以狼族性格為基礎的游牧精神的逐步淪喪密切相關。中國傳統的“日出而作，日落而息”的農耕文化，極大地制約了中國在近現代科技突飛猛進和世界經濟高度融合背景下的發展步伐。
中國南車集團，一個既年輕又古老的企業。它于2000年組建成立，下設的20多家子公司中，最年輕的子公司也有50多年的歷史，有6家子公司的歷史超過100年。面對這樣一個問題很多的老國企，首先要解決的問題一定是觀念問題。于是，在一次全集團的干部大會上，我向大家推薦了《狼圖騰》這本書。
德國西門子公司創建于1847年，歷經收購兼并、重組整合，在市場經濟的暴風雨中經受磨礪。清朝末年，西門子公司就來到中國開拓市場，改革開放以后，西門子也是最早進入中國的外企之一。我們不得不由衷地佩服這家百年老店的開拓精神與戰略眼光。
中國南車集團與西門子的合作已走過20個春秋，雙方在株洲建有一家合資企業，合資企業發展得并不好，雙方時有爭執，但又不離不棄。
除合資公司外，中國南車集團與西門子公司的合作雖說不上如火如荼，但也算得上風生水起。雙方合作生產了世界最先進的大功率電力機車，成為大秦鐵路萬噸牽引的主力。雙方合作開發的城市軌道車輛一度占據了中國A型車市場份額的近60％，但10年的時間里南車集團沒有賺到一分錢，直到2009年把西門子排除在項目之外，才開始贏利。
在國際市場上，中國南車與西門子的競合關系表現得淋漓盡致。在西亞市場，雙方精誠合作，聯合投標，一舉打敗競爭對手；如法炮制，在印度新德里兩家企業的合作所向披靡。可是，慶功宴上的“海誓山盟”還余音未了，在馬來西亞、南非市場，兩家企業已經打得不可開交、昏天黑地，這種“香檳加拳腳”的場景恐怕還得延續。
盡管如此，西門子仍是令我尊敬的企業，特別是它的那種嚴謹、干練、執著、不撞南墻不回頭的風格令我敬佩，也潛移默化地影響著南車集團。
20年了，南車與“狼”共舞，不舍不棄，又若即若離，雙方的合作就像探戈舞步一樣美妙絕倫。南車這只被中國儒家文化熏陶了上百年的“羊”沒有被吃掉，相反也變得有點兒狼性了。在我眼里，西門子的競爭策略也比以前“溫柔”多了。
時間追溯到1991年，鐵道部株洲電力機車研究所，這家作為全國科技體制改革的先行者已經走過了近10年的發展之路，我作為當時主管經營的副所長，一封由外經貿委轉發中國駐歐洲某國大使館的明傳電報讓我感到十分吃驚。電報大意為，歐盟組織要求各成員國在對華經濟交往中停止技術轉讓，可在華建立可以控制的合資企業展開經貿活動。歐盟對華政策的調整恐怕有兩點原因，一是中國還未加入世界貿易組織，如果歐盟各國對中國大面積輸出技術，擔心知識產權會得不到法律方面的保護；二是西方國家對華已開始實施新的制裁。
1992年，是中國社會變革的重要一年。鐵道部株洲電力機車研究所（株洲所）和鐵道部株洲電力機車廠（株機廠）幾乎同時與西門子接觸并洽談合作事宜，該項目自上而下布置下來。如果說，10年前鄧小平同志主持召開的全國科技大會將株洲所這池平靜的湖水攪得波濤蕩漾，那么1992年春天，鄧小平同志的“南方談話”在株洲所更是掀起了巨浪。知識分子扎堆的地方永遠是這樣，他們不會“安分守己”，一旦有機會，他們一定會激情四射，將所有能量釋放出來。鄧小平的“南方談話”極大地鼓舞了株洲所改革的熱情，班子成員的思想十分統一：一定要抓住這次機會，通過與西門子公司的合作，使自身獲得全新的發展。
然而，西門子公司可不是這么想的，但它對株洲所那些信誓旦旦的表態，確實迷惑了許多人，殊不知這是西門子表演給中國政府看的。西門子認真研究過株洲所的實力，清楚地了解到20世紀80年代株洲所從美國GE公司、瑞士布朗?勃法瑞（BBC）公司、奧地利普拉塞公司分別引進內燃機車、電力機車、大型養路機械的牽引控制系統并大獲成功，這在當時的發展中國家是絕無僅有的。西門子深知株洲所就是自己未來最強勁的競爭對手。
5年的時間過去了，株洲所與西門子的談判毫無進展，株機廠的談判進展也不大。1997年5月，鐵道部一紙調令把我從株洲所黨委書記兼副所長任上調到株機廠任廠長。暮春時節，北京時常黃沙漫天。進京述職的重頭戲是主管工業的傅志寰副部長找我談話。傅志寰的辦公室不大，兩張單人黑皮沙發顯得有點兒陳舊，他讓我在沙發上坐下，這比坐在辦公桌前或小會議桌旁要親近一些。10多年前，我在他的辦公室匯報工作，傅志寰能立馬解決的問題不等你講完他就會拿起電話馬上解決，一時不能解決的問題，他也會一一記在本子上。這種風格我一直沿用至今。
1997年，株機廠和全國大多數國企一樣，經營中遇到前所未有的困難，我的匯報自然主要集中在企業的現狀和下一步的經營計劃方面。如往常一樣能表態的他都即刻答復了，傅志寰著重提到與西門子合作的事情。他說：“這個項目已經談了4年多，目前仍無進展。這是韓杼濱的部長工程，你到工廠去，一定要抓落實，盡快完成合資企業的組建。”
項目談了4年仍沒有結果，原因很清楚，絕不是株洲廠、所領導的思想保守，而是西門子自恃有中國政府支持，對合作企業要價太高。我對與西門子合作的興趣不大，條件不合理的情況下更不想與它達成合作。
事實上，國外的大企業都非常講政治，總統大選期間這些企業都是積極的參與者，政黨紛爭它們也不能置之度外，拓展海外市場與各國政要交往密切，它們的政治敏銳性甚至強于政客，一切目的皆在于使企業利益最大化。
1989年，西門子還算聰明，它看到中國改革開放的基本國策沒有變，中國巨大的潛在市場沒有變，所以沖破西方制裁的阻力再次來到中國。中國高層也非常清楚，只要國外企業蜂擁而至，所謂“制裁”就是紙上談兵了。西門子作為商界領袖帶了個頭，受到中國政府高規格的禮遇，自在情理之中。南車與西門子的合資項目始終受到鐵道部、外經貿委、外交部、國家計委的關注，可見政府的重視程度。與該項目幾乎同時獲批的還有四方機車車輛廠與加拿大龐巴迪公司準高速高檔客車的合資項目。
談判桌上，我與西門子高管互不相讓
1997年6月的一天，距我赴北京述職已過去40天，我再次聽取合資項目組的匯報。此時，合資方案已由過去廠、所各建一個合資企業改為廠、所共同出資與西門子建立一個合資企業，這樣可以避免西門子“厚廠薄所”，保證核心技術能夠引進來。
談判組組長、株洲所副所長周官森，科研出身、做事嚴謹、精明過人，他當談判組組長的話，中方肯定不會吃虧。周官森談了5點：一是西門子關于“非競爭性”條款的立場在給韓部長和傅副部長的信中沒有任何退讓；二是株洲方面對西門子的“非競爭性”條款態度非常明確，不能接受；三是中方想通過西門子“借雞下蛋”，西門子就是不借這個“雞”，西門子欲通過“非競爭性”條款壟斷中國市場，株洲方面堅決反對；四是40臺交流傳動電力機車啟動項目國產化率只有30%，今后合資企業的生存將面臨困難；五是能否不搞合資，改為探討技術合作之路。還有一位同志更是直截了當地說，合作與不合作只有兩種選擇，沒有調和的余地。看來，談判桌上雙方已經到了互不相讓的境地。
不久，湖南省省長楊正午、副省長周伯華來到株機廠視察。楊正午強調：要進一步加大國際合作力度，不管談判多么艱難，一定要邁出這一步。看來，西門子已將工作做到地方政府了。
仲夏，中國機車車輛工業總公司廠長、所長經營座談會在大連舉行，會上我就如何處理好創辦中外合資企業與企業自主創新之間的關系發表了個人觀點。不失時機地向領導和同事宣傳自己的觀點，以獲得支持，這在國企非常重要。
為了打壓西門子的傲氣，這段時間株洲方面還多次與法國阿爾斯通公司接觸。鐵道部科技司司長周翊民明確表態，可以同時與西門子以外的外國公司接觸，日本三菱、法國阿爾斯通公司均可與之洽談，合作方式為技術引進。
西門子公司一貫的談判風格是，一開始拋出的條件直接把你逼到懸崖邊，你要退一步就是粉身碎骨！但國企領導人必須講政治，事實上我心中早已確立了目標，無論如何一年左右完成合資企業的組建，用一年的時間為中方爭取更多的利益。而且，我下定決心絕不當行業歷史上的罪人。
我決定退半步。
西門子 “非競爭性”條款的核心是，株機廠在合資公司成立后不能在交流傳動電力機車產品上與合資公司競爭。業內眾所周知的是，直流傳動機車是即將退出歷史舞臺的“夕陽”產品，交流機車是未來的發展方向。如此，株機廠將淪為毫無市場地位的合資公司的附屬企業，以前研發了10多年的交流傳動技術也將付諸東流。我所說的“退半步”就是，在合資公司60臺機車生產綱領未實現前，株機廠不能生產銷售交流機車，但達到生產綱領之后就不應加以限制。這就是所謂的“退半步”。我估計對方能接受我的退讓方案，一是這給對方吃了顆“定心丸”；二是年產60臺機車，實際上產量也不少了，西門子公司最高年產量也只有100多臺。
問題的關鍵不在外方，而在中方。交流傳動技術指望西門子轉讓恐怕是有難度的，自主研發恐怕也是“遠水解不了近渴”，真的到了山窮水盡的地步嗎？我決定向下施壓。
株洲廠、所，同為部屬單位，在20世紀六七十年代，兩家合作密切、風雨同舟，之后卻漸行漸遠了。我不明白過去株機廠一些人老想著自成體系，守著近千人的研究所不多加利用，為什么非要另起爐灶呢？這不是明擺著把身邊的合作伙伴推給競爭對手嗎？思來想去，我認為這種情況只能解釋成千百年來的萬事不求人、自我封閉的小農思想在作祟。我決心改變這種狀況。
春去秋來，廠所共同召開了一次聯席會議。株機廠參會的有我、總工程師劉友梅、副總工程師錢仲毅；株洲所參會的有所長廖勤生、副所長周官森、陳春陽、黃濟榮和科研處處長奚國華。
會議一開始我就挑明主題：“為了不刺激西門子公司，我考慮在合資企業成立前將我們自主創新的交流機車研究出來，時間很緊迫，只有約一年的時間。”廖勤生率先發言：“交流機車的研發可以兩條腿走路，一是在原型車AC4000型電力機車的基礎上做改進，二是與國外合作。”劉友梅顯然傾向于與國外合作：“可加快與阿爾斯通公司的合作，年內完成談判，1999年研發一臺樣車出來。”周官生的觀點與廖勤生基本一致：“國內開發與國外合作兩條腿走路。”黃濟榮則認為資源有限，不可能兩條腿走路。黃濟榮是技術專家，我問他靠自己的力量何時能實現最后的技術突破，黃濟榮打了一個比方：“我們正在爬珠穆朗瑪峰，剩余的路只有200米，可能成功，也可能失敗。”最后，我綜合大家的意見：“廠所成立一個項目組，即刻展開工作，采取與國外公司聯合設計、合作生產、技術轉讓的方式，兩條腿走路，年內完成對外談判，1999年生產出樣車。”
這次會議是中國鐵路機車堅持自主創新，保存交流傳動技術研發有生力量的一次歷史性會議。
據說，草原上的狼能聞到10多公里以外的氣味。西門子好像有所察覺，有段時間頻繁來訪。一次，西門子公司的溫特先生談道：“在中國，或者說在亞洲，建一個西門子公司的生產基地，以合資企業這種形式將生產基地固定下來，我們可以給予長期的技術支持。”西門子的戰略意圖是很顯然的，這是它全球戰略布局的一部分。可株機廠作為中國最大的電力機車廠，怎么可能不獨立發展而成為西門子的附屬或配套廠呢？還有一次，西門子項目負責人彼得?尼可表示，株洲所可以不參與建立合資企業，但也不能與其他外企合作。幾年接觸下來，西門子對株洲所的實力更加有所感受，排斥株洲所自然在情理之中。
20世紀80年代中期，大連工學院內的中美工業科技管理培訓中心開張，這是中國最早從西方引進MBA教育的大學。美國伊利諾斯州立大學安蒂教授將她的研究成果介紹給學員：全球的JV(合資企業)的平均壽命只有3年，如此短命，原因是合資雙方的戰略意圖差異太大。
初冬，西門子集團下屬五大子集團之一的交通運輸技術集團的馬丁生總裁一行到訪株洲，馬丁生是近幾年西門子訪問株洲最高級別的管理者。此次，我還不準備拋出“退半步”的方案。談判桌上，誰先退讓，誰的談判地位立馬降一級，所以談判雙方一般都不會輕易讓步。為了不使談判破裂，雙方都需察言觀色，選擇最恰當的時機出牌。我的談判策略是：談大局，談友誼，講株機廠的發展戰略，講中方對合資企業的定位，不回避主要矛盾。
馬丁生先生身材高挑，一副學者風范。談判前免不了短暫的寒暄，這就如西餐的頭盤，必不可少。
“在合資項目上，我們進行了長達4年多時間的馬拉松談判，我相信我們雙方損失的不僅是時間，還有機會……”我的性格比較直率，因此說話方式也直截了當：“中國的鐵路市場足夠大，完全能容下包括合資企業在內的株機廠、大同廠，‘非競爭性’條款既不符合市場經濟的要求，也沒有必要。株機廠有12 000名員工，我們不能僅僅成為合資企業的供應商，那樣會有很多工人失業。合資企業不僅要面對中國市場，還要面對國際市場。電力機車是高技術、高投入、勞動力密集三合一的產品，要充分利用中國的生產要素，將高性價比的機車推廣到世界市場上……”我侃侃而談，馬丁生先生一行認認真真聽了一個多小時。
馬丁生也說了不少他的想法。他的核心觀點是：西門子在株洲要建一個中心，這個中心就是電力機車的生產中心，以合資企業的形式來實現。這個中心會得到交流傳動的技術，出口也會擴大，西門子設在歐洲的工廠也將關閉，株機廠能為合資企業做很多配套工作。馬丁生為合資企業描繪了一幅美好的前景。馬丁生站在西門子的角度來闡述這樣的觀點并沒有錯，把投資風險大的生產環節外移，把營銷和研發做大，是啞鈴型企業的典型做法。中國的國有企業過去大多是橄欖型的，我正盡全力改變這一現狀，怎么可能接受西門子的意見，把中間做大、兩頭做小，甚至把兩頭做沒變成圓球形的呢？
馬丁生進而對“非競爭性”條款進行了解釋，我聽下來感覺有點兒向中方施壓的意思。馬丁生說，“非競爭性”條款對株機廠是機會，對西門子卻是約束，因為西門子還可以與中國其他企業合作，比如設在大連和深圳的企業。看來，對方在“非競爭性”條款上絲毫沒有退讓的意思，所謂合資企業，實質上就是西門子設在中國的子公司。鐵路機車是一個國家的重要戰略商品，中國作為一個大國，不可能放棄對該產品的主導權。這一次，談判雙方在“非競爭性”條款上各抒己見，雖然沒有達成共識，但談判也沒有不歡而散。
作為東道主，我對此次會議做了總結。我說：我完全同意西門子集團執行副總裁威爾海姆博士的一句話，“西門子成功的三個重要因素之一，是公司對內外環境的靈活適應能力”。當前，中國和中國企業正在發生著前所未有的變化，我們要認真對待。
“自主創新”保衛戰
與馬丁生會談后的第二天，我趕到北京，將談判情況分別向鐵道部科技司司長周翊民、鐵道部中國機車車輛總公司副總經理楊安立匯報，還得到了他們的支持，他們要求株洲盡快落實與第三方的合作，意在向西門子公司施壓。
為了避免政治上的被動局面，株機廠自主開發交流機車的方案和與第三方的合作協議必須在合資公司正式成立前搞定。時間非常緊急！
這一年北京的冬天來得比往年都早。我再次赴北京與彼得?尼可會談。會談前楊安立告訴我，馬丁生已將株洲談判的文字材料呈報傅副部長了，傅志寰批示：“有理有節，爭取好的結果。”同時，傅志寰要求下輪談判定在下個月15日，由鐵道部中國機車車輛總公司王泰文總經理主談。傅志寰將談判級別提高，意在加快談判進度。但我清楚，在株洲自主開發的交流機車沒落實之前，談判是不會有結果的，不過我會將時間控制在一年左右。這些想法以前雖未向傅志寰匯報，但我認為傅志寰一定會支持我，只是處在他的位置，不好明說而已。此時，傅志寰已是鐵道部黨組書記，很快就會升任部長了。
剛回到株洲，王泰文就打來電話說：“西門子北京公司認真研究了中方的信函，并將信函報送德國本部，德國本部已答復，不能接受中方的意見。”
看來，西門子的強硬態度升級了，過去只是口頭表示不滿，這次是正式的書面回復。王泰文就下一步的做法征求我的意見，我提出繼續頂住。在電話里，我向王泰文進一步闡述了不能接受“非競爭性”條款的理由：
“雙方已認可的可行性研究報告中，根據市場預測和鐵道部提供的計劃，株洲地區電力機車年產量約為220臺，而合資企業只生產60臺電力機車，另有150臺電力機車還要由株機廠生產。馬丁生在與傅志寰部長的會談中也談及，西門子認為株機廠也應發展交流機車。根據西門子的‘非競爭性’條款，株機廠發展交流機車的技術不可能從合資公司轉移，又不允許與第三方合作，那么株機廠就只能等死了，可行性研究報告中株機廠生產150臺交流機車等于一句空話！”
王泰文完全同意我的觀點，他要求：株洲廠、所是合資企業的主要參與者，是談判的主體。接下來做好資料準備，向傅志寰部長匯報。
1998年如期到來。元旦剛過，全國鐵路工作會議就在北京開幕了。傅志寰副部長作題為“抓住新機遇，打好攻堅戰，開創鐵路改革與發展的新局面”的工作報告，顯然傅志寰已進入部長角色。會議期間，王泰文傳達了傅志寰對合資企業的最新要求，大意是：要互利互讓、共同發展，要堅持株洲與第三方合作，促成合資是政治問題，鐵道部要派人參與。傅志寰的要求令我如釋重負，因為傅志寰已接受了企業的主張。
1998年3月5日，第九屆全國人民代表大會在京召開。新一屆政府成立了。我是這一屆的人大代表，在團組會上，我向朱镕基總理匯報了株機廠改革的情況。朱總理風趣地說：“國企脫困關鍵在改革，你們的傅志寰部長對你們可不能太嬌慣了。”在國務院組成人員中，傅志寰以高票通過。
兩會期間，我抽空向傅志寰匯報：目前，全球交流機車市場相比4年前發生了很大變化，產品很成熟，交流傳動系統產品的價格大幅下降，競爭日趨激烈，中方談判地位提升，只要再堅持一下，西門子就會做出讓步。國家計委也很支持我們，甘子玉副主任在接見西門子高層時說過，在中國那么多中外合資企業中，沒有哪家企業像西門子這樣拼命限制中國企業的發展。甘子玉希望他們認真考慮中方的意見。株洲所在與其他幾家海外公司接觸中，堅持要技術轉讓、聯合開發、合作生產，已得到其中幾家公司的積極響應。
鐵路改革的步伐明顯加快了。首先是推動政企分開，將本來屬于企業的采購權回歸鐵路局，首批下放的是在各局管內運行的動車組。改革大大促進了客運新產品的發展。短短幾年時間，廬山號、大白鯊號、新曙光號、春城號、藍箭號、中原之星號、先鋒號、中華之星號如雨后春筍般冒了出來。株機廠抓住市場機遇，積極與鄰近的廣州鐵路集團接觸，促進廣深線開行動車組，實現公交化運行。在這之前，傅志寰到廣東考察，專門乘坐高速公路的大巴從深圳到廣州，并提出鐵路怎樣迎接高速公路的挑戰。
草原上，面對狼的主動進攻，羊群總是在主人的庇護下處于防御狀態。為什么羊的主人不訓練羊的戰斗力，改被動防御為主動進攻呢？有的人會說，羊是食草動物，本性使然。可是，馬也是食草動物，為什么能被人訓練得馳騁沙場，戰斗力超強呢？看來，沒有什么是不能改變的。
1936年按英國廠房標準建成的株機廠，多少有點兒狼性基因。此刻，株機廠在合資合作和自主創新兩條戰線上展開了最后一搏。
合資合作有3個合同要簽署：中外合資合同，由株洲廠、所與西門子簽署；技術轉讓合同，由合資公司與西門子簽署；40節交流電力機車采購合同（該合同為合資公司的啟動項目），由合資公司與鐵道部簽署。3個合同互為依存，同時生效。
自主開發的項目更為緊迫。只有盡快與廣深公司將8列高速動車組和2臺機車的合同簽訂下來，與外方的技術商務談判才會有實質性進展。借用株洲所技術專家黃濟榮的比喻，目前，株洲所的交流傳動技術水平相當于攀登珠峰的最后200米，我認為交流傳動技術只剩最后一層窗戶紙等待捅破了。捅破窗戶紙的機會就在技術談判和聯合設計中。外方接受聯合設計是完全可能的，一是因為時間緊，二是因為外方對中國鐵路的標準不熟悉，而這恰好是中方的長處。采購交流傳動系統產品的任務，很快就落實給株洲所了。
與西門子的合資談判取得了重大突破，在中國政府和企業的共同努力下，特別是中方“退半步”方案的拋出，西門子終于同意了中方的建議。在“非競爭性”條款中增加了約束性條件，合同文本是這樣表述的：“在2004年度終了，某公歷年度終了，在該公歷年內，‘合資公司’向中國市場交付的交流電力機車不少于60臺……”法律語言生澀，通俗點兒說就是，只要合資公司機車產量達到60臺，甲方（株洲廠、所）就可以將自己開發的交流機車投入市場。合資公司達到這一產量還需兩三年的時間，到那時，中方自主開發的交流機車預計剛剛完成驗證試驗。這樣一來，外方吃了定心丸，中方也未受到太大的約束，談判結果是雙贏的！
1998年3月31日，春寒料峭，中德株洲西門子合資合同簽字儀式在北京東邊的一家酒店舉行。我代表株機廠，廖勤生代表株洲所，貝恩斯代表西門子(北京)公司在合同上簽字。按照西門子的做派，簽字儀式本不應過于低調，但這次沒有邀請很高級別的政府官員，也沒有請記者，看來西門子還是有所顧慮。株洲所方面也未對合資寄予太大期望。
不久以后另一個鐵路合資項目——青島四方廠與加拿大龐巴迪公司的合資合同簽字儀式規格極高，當時的國家主席江澤民出席了簽字儀式。■ |
